心理学では人が人生の前で立ち止まる節目の時があると言われているんだよ

始めたことをやめたくなったり迷ったり戸惑ったりするのが
３日、７日、４９～５０日、１年、３年、７年目

そう、これが仏教で死者を弔い悲しみから回復する時期と一致しているのは
偶然ではないだろうね

たぶん・・・

誰もが記憶の重さに耐えている
だからこそ小さな節目を一つづつ乗り越えて生きていくんだね

バーテンダー　Glass156　嫉妬する男

　あご足取材を積極的に企画するのは、先に触れた外資系企業だけではない。自動車や電機、食品など、業種は多岐にわたる。

　この中には、現在企業としてのモラルが問われている電力会社も含まれている。特に、原発見学取材では「高級温泉宿や豪華な料理が供された」（別の大手紙）。

　多くの電力会社の場合、新聞、テレビだけでなく、週刊誌の記者や編集者も“あご足取材”の対象者となり、囲い込まれていた。

　原発関連施設の取材のあとは「ゴルフ場でのコンペが頻繁に開催された」（大手誌副編集長）。賢明な読者なら既に理解していただけたと思うが、「原発施設の取材よりもコンペが目的」なのだ。もちろん、コンペには豪華な景品が用意されていたのは言うまでもない。

　東京電力の福島第1原発事故に際し、大手メディアの対応が“東電寄り”だとして、多くの読者や視聴者から批判された背後には、「あご足付き取材」の悪しき慣習があったのは間違いない。換言すれば、筆が鈍って当たり前なのだ。

「若手や中堅の優秀なエンジニアが、この一年で3人辞めてしまいました。来月もまた一人やめる予定です。いったい、どこに問題があるのでしょうか。」

あるSIerの経営者から聞いた話です。私はこう答えました。

「楽しくないからじゃないですか?」

先週のブログでも書きましたが、コンピューターが、まだまだこれからという時代は、コンピューターを導入することが、業務のイノベーションをもたらしていました。SIerがシステム・ハウスと言われていた時代です。まだまだこれからの時代ですから、新規の導入や開発が仕事を支えていました。また、運用・保守も時代を先取りした仕事であった様に思います。当然、新しい技術を走りながら取り込んでゆくことが当たり前の時代でした。

その後、情報システムが企業内で一巡し、業務で広く使われるようになるころには、ユーザー企業は膨大なシステム資産を抱えることになりました。そうなると、新規開発は少なくなり、業務の変更や拡大に合わせて既存システムを手直ししながら使うことが当たり前となってゆきました。IT部門予算の7割から8割が既存システムの運用や保守に関わる費用となってしまったのには、このような背景があります。

当然、運用・保守の仕事量が増えてゆきます。SIerも潤沢、継続的にある既存システムの保守、運用の仕事をするほうが、新しい請負開発でリスクを冒すより、安定した収益を得られることになります。そんな時代背景の中で、この会社も大手の下請けとして、リスクの少ない派遣や準委任の仕事を増やしてゆきました。

景気が良かったときは、仕事はありましたから業績を伸ばすこともできました。しかし、国内需要の減退、技術のコモディティ化とオフショア利用の拡大により、［人］X［単金］では利益を出せず、厳しい状況に追い込まれています。

新しい技術にもっと挑戦すべきだと申し上げても、今の人間を食べさせなければならないから簡単には無理だといいます。

若いエンジニアが新しいことをやりたいといっても、品質が保証できないからだめだとチャンスを与えません。そして、そういう志のある若いエンジニアも若い=安い労働力として、既存システムの保守対応の仕事をさせているのです。

新しいこと、イノベーションに関わることは、楽しいことです。それができる会社でなければ、良い人材も育たないし、魅力ある商品やサービスは生まれません。SIerにとっては、良い人材こそ、魅力的な商品です。高い技術力だけではなく高いモチベーションも併せ持った人材こそ、SIerにとっての最良の商品ではないかと思っています。

「優れた人材の育成=優れた商品の開発」への投資を渋るSIerとは、新製品開発のための研究開発に投資をしない製造業と同じ話です。いずれお客様から見放されてしまいます。

この会社の若い皆さんと話してみると、トレンドや新しい方法論については、ほんとうによく知っています。やりたいといっているのだから、やらしてあげればいいのです。しかし、それをやらしてくれない上司への不満が、特に優秀な人たちのモチベーションを下げています。

年配の管理者や経営者が、あれはだめ、これはだめ、、ああしろ、こうしろと言う姿を見ると、再就職が難しいのでなんとか会社にしがみつきたく自分の存在感を示したいが故に、そんなことを言っているのではないかとさえ思えてしまいます。その一方で、チャンスのある優秀な若者たちは、「やってられないよ」と去ってゆく。会社が楽しくないのです。こんな現実に、今まさに直面しているのではないかと感じています。

改めて言うまでもないことですが、管理者や経営者は、自分の組織を、あるいは、自分の会社をどうしたいのか、そしてどんな価値をお客様や世の中に提供したいのかというビジョンをしっかり示してほしいと思います。そして、方法論は若い人に任せてみればいいのではないでしょうか。

若いからと言って、かれらは決して自分のことしか考えない人たちではありません。もっと会社をよくしたいと熱く語ってくれます。そういう若い人たちを信頼し任せてみるべきなのです。

「優秀な若い人が辞める」のは会社が楽しくないからです。裏返して考えるなら、優秀な若い人たちは、お客様があるいは世の中が、今何を求めているかそしてこれからどうなるかを知っている人たちです。そういうことに取り組めないことは、自分の成長にとって価値がないし、この会社も長くはもたないと本能的に感じているのでしょう。だから楽しくないのです。

若者たちが会社に感じる楽しさ＝会社の成長性の尺度　と考えてみてはどうでしょう。

忙しくてもチャレンジできる会社は楽しい会社です。一方で「優秀な若い人が辞める」会社は、楽しくないのです。そんな会社は、いずれ時代の流れに取り残され、衰退の道を歩みはじめるのではないでしょうか。